鈴木敏文以外行視角主導流通改革　為七十一創立與重建鋪路

2026-05-25

以外行視角改變流通

鈴木敏文在構思經營架構時，最重視的就是外行視角。『外行反而能提出沒有包袱的想法』這一信念，支撐了作為 Seven-Eleven Japan 原型的 Yoke Seven 的成立，以及其後的業務拓展。

1973年設立的便利商店 Yoke Seven，在母公司伊藤洋華堂內也有不少反對聲音。背景是日本與美國不同，中小商店數量很多。即便如此，創業成員大多從流通業以外招募，實現了24小時營業，以及跨品牌提高裝載率、減少配送車輛的共同配送。

改變常識的機制

在不拘泥前例、以顧客為本說服交易對手之後，共同配送成為業界常識。美國七十一破綻後，1991年著手重建時，曾被日美流通專家視為冒險之舉，但重整工作仍持續推進。

2001年設立的七十一銀行，起初也被金融業界質疑獲利能力。然而，該公司如今已成為擁有日本最大規模之一 ATM 的企業，並作為生活基礎設施站穩腳跟。從家中製作的飯糰和便當、公共費用繳納、PB商品，到價格實惠的現煮咖啡，便利商店可承接的領域持續擴大。

在實務中磨出的說服力

鈴木的說服技巧與執行力，來自大學時代被推舉為自治會長的經驗。他本人曾說：『我其實是比較內向的性格，但一想到是為了工作或顧客，就能變得堅強。』受學生運動影響，他的求職過程屢屢失利，最後進入出版批發業後，又忙於整理退貨單據。這段經歷讓他對不合理的商業慣例產生違和感，並延伸為在伊藤洋華堂重視外行視角的經營方式。

他與伊藤洋華堂創辦人伊藤雅俊之間的關係並非一帆風順，但集團口號『因應變化與徹底做好基本功』中，反映出兩人的經營哲學。伊藤重視員工教育，鈴木推動新機制，兩者結合後，流通集團的基礎得以成形。

留給世代交替的課題

鈴木與伊藤攜手打造了日本數一數二的流通集團，對消費社會造成深遠影響。約15年前，鈴木被問及退休時機時曾回答：『當自己的想法與顧客的想法出現落差時。』他也曾為伊藤洋華堂的重建傾注心力。2016年退居經營第一線後，仍持續關注集團的發展方向。

本月7日，記者拜訪鈴木的辦公室時，據稱他正用電腦確認前一天的營業成績，似乎正在思索。Seven & i 仍在改革途中，重返成長的跡象尚不明顯。以便利商店為核心的流通業下一步進化，將交由下一代承擔。

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