Toshifumi Suzuki a mené la réforme de la distribution avec un regard de profane, ouvrant la voie à la création et à la reconstruction de Seven

2026-05-25

Transformer la distribution avec un regard de profane

Toshifumi Suzuki accordait avant tout de l’importance au regard de profane lorsqu’il concevait la gestion de l’entreprise. Sa conviction selon laquelle 'un profane peut avoir des idées sans liens contraignants' a soutenu la création de York Seven, prototype de Seven-Eleven Japan, ainsi que le développement ultérieur de ses activités.

Créé en 1973, le magasin de proximité York Seven a suscité de nombreuses réserves, y compris au sein de sa maison mère, Ito-Yokado. Cette opposition s’expliquait par l’idée qu’au Japon, contrairement aux États-Unis, les petits commerces étaient nombreux. Malgré cela, l’entreprise a recruté la plupart de ses fondateurs en dehors du secteur de la distribution et a mis en place une exploitation 24 heures sur 24 ainsi qu’une distribution mutualisée permettant d’augmenter le taux de chargement et de réduire le nombre de véhicules de livraison, au-delà des filiales.

Un système qui a changé les usages

En refusant de se laisser enfermer dans les précédents et en convainquant ses partenaires commerciaux au nom de l’intérêt du client, la distribution mutualisée est devenue une norme du secteur. Après la faillite de Seven-Eleven aux États-Unis, lorsqu’il s’est engagé en 1991 dans la reconstruction, des spécialistes de la distribution au Japon et aux États-Unis l’ont jugée téméraire, mais il a poursuivi le redressement.

Seven Bank, fondée en 2001, a elle aussi été, au départ, jugée peu rentable par le secteur financier. Mais la société est désormais devenue une entreprise disposant de l’un des plus importants réseaux de distributeurs automatiques de billets au Japon et s’est imposée comme une infrastructure du quotidien. Des onigiri et des bentos préparés à la maison aux paiements de factures de services publics, en passant par les produits à marque propre et le café fraîchement préparé à prix abordable, l’éventail de ce que les supérettes pouvaient proposer s’est élargi.

Une force de persuasion forgée dans la pratique

La capacité de persuasion et l’exécution de M. Suzuki se sont forgées à travers l’expérience qui l’a vu être propulsé à la présidence du conseil des étudiants pendant ses années universitaires. Il déclarait lui-même : 'Je suis en réalité de nature réservée, mais lorsque je pense que c’est pour le travail ou pour les clients, je peux devenir plus fort.' Influencé aussi par le mouvement étudiant, il a enchaîné les échecs dans sa recherche d’emploi et, une fois entré chez un distributeur de livres et de magazines, il a été accaparé par le classement des bordereaux de retour. Cette expérience a nourri son malaise face aux pratiques commerciales irrationnelles et l’a conduit, chez Yokado, à une gestion accordant une grande importance au regard de profane.

La relation avec Masatoshi Ito, fondateur de Yokado, n’a pas été simple, mais la devise du groupe, 's’adapter au changement et appliquer rigoureusement les principes de base', reflétait la philosophie de gestion des deux hommes. L’éducation des salariés, mise en avant par M. Ito, et la création de nouveaux mécanismes promue par M. Suzuki se sont combinées pour façonner les fondations du groupe de distribution.

Les défis laissés à la génération suivante

M. Suzuki et M. Ito ont bâti à deux l’un des principaux groupes de distribution du Japon et ont exercé une forte influence sur la société de consommation. Il y a environ 15 ans, interrogé sur le moment de sa retraite, M. Suzuki avait répondu : 'Quand il y aura un décalage entre mes idées et celles des clients.' Il a pourtant peiné à redresser Yokado. Après avoir quitté le premier plan de la direction en 2016, il a continué à suivre de près la trajectoire du groupe.

Le 7 de ce mois, lorsqu’un journaliste a rendu visite au bureau de M. Suzuki, celui-ci consultait sur son ordinateur les résultats commerciaux de la veille et semblait réfléchir. Seven & i est encore en pleine réforme, et les signes d’un nouveau cycle de croissance ne sont pas encore pleinement visibles. La prochaine évolution de la distribution centrée sur les supérettes sera laissée aux générations futures.

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